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Improving standards in clinical process management, Hospital Health Care Europe, 2004/2005, M1-M3
(2004)
Im ewigen Sturm der schöpferischen Zerstörung - Zu den Risiken und Nebenwirkungen von Innovationen
(2015)
Project management is a lot about structuring. Challenges in introducing new software especially in the field of digitalization are to address the needs of planning, budget and schedule adherence as well as involving the users in the development process. Classic project management is usually focused on following the plan and keeping the project in schedule and budget. Agile project management puts the user in the center and aims at fulfilling his needs. The University of Applied Sciences Münster has aligned its project management with the PRINCE2 standard. The introduction of an enterprise content management system started in 2017 as a new project. To fulfill the user’s needs and keep the project management standard it has been tailored to achieve the project goals by integrating agile stages. This adaptation is presented in this paper as an example of structured hybrid project management.
Heijunka
(2014)
Betriebswirtschaftliche Aufgaben erfordern betriebswirtschaftliche Methodenkompetenz. Unter Fokussierung der Leistungsprozesse insbesondere produzierender Unternehmen werden in dem vorliegenden Werk meist
aus der Welt der Konzerne bekannte und dort auch erfolgreich angewendete Methoden vorgestellt. Im „Handbuch Lean-Konzepte für den Mittelstand“ wird Wert darauf gelegt, die Besonderheiten kleiner und mittlerer Betriebe zu berücksichtigen. Insgesamt erhält der Leser eine Navigationshilfe durch die Methodik modernen Produktionsmanagements.
Emotionen beeinflussen jede Entscheidung. Diese Tatsache beschränkt sich nicht nur auf vermeintlich einfache Situationen, auch komplexe Entscheidungen werden durch unsere Emotionen gelenkt. Doch wie stark werden wir durch sie beeinflusst?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, wird in diesem Arbeitsbericht der Entscheidungsprozess anhand der Prospect Theory von A. Tversky und D. Kahneman dargestellt. Anschließend werden die Emotionen und daraus resultierende Heuristiken und Biases beschrieben. Oft werden Alternativen so schon früh im Entscheidungsprozess ausgeschlossen, ohne dass wir es überhaupt mitbekommen. Einige anschauliche Beispiele werden diese Tatsache verdeutlichen.
Nach einer tiefgreifenden Betrachtung des besonderen Gefühls „Glück“ werden schlussendlich kurze wissenschaftliche Handlungsalternativen zur glücksbringenden Entscheidungsfindung aufgezeigt.
Geschäftsprozessmanagement
(2014)
Führungsdilemmata
(2016)
Lean Management nach dem Vorbild Toyotas ist in vielen westlichen Unternehmen bereits weit verbreitet und etabliert. Dabei wurde der Fokus vor allem auf die Einführung der bekannten Lean-Methoden und Tools gelegt. Was passiert jedoch, wenn die Organisationsstruktur und Führungskultur nicht angepasst werden? Sind die eingeführten Lean Methoden dann immer noch erfolgsversprechend? Es wird die These aufgestellt, dass wenn Lean nur auf die bekannten Lean-Methoden reduziert wird, das Unternehmen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren kann.
Es lassen sich allgemeingültige Tendenzen westlichen Führungsverhaltens erkennen, welche in dieser Arbeit herausgearbeitet und dem japanischen Führungsverhalten gegenübergestellt werden. Dabei wird deutlich, dass einige Aspekte der Führungskultur dem Lean-Gedanken widersprechen und Grund für den mangelnden Erfolg westlicher Unternehmen mit einem schlanken (leanen) Produktionssystem sein könnten. Es wird somit die Forschungsfrage gestellt, was ein Unternehmen benötigt, das bereits ein schlankes Produktionssystem eingeführt, jedoch die konventionellen Führungsmuster beibehalten hat, um das Produktionssystem erfolgreich nutzen und weiterentwickeln zu können mit dem Ziel aus „Lean Management“ einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Es werden hierzu verschiedene Lösungsansätze diskutiert. Zum einen wird die Möglichkeit vorgestellt, eine Arbeitsorganisation nach dem Vorbild Toyotas einzuführen. Des Weiteren werden Ansätze erläutert, das Potenzial der Mitarbeiter, die jeden Tag am Prozess arbeiten, besser einzubinden und für tägliche Verbesserungen zu nutzen. Außerdem wird ein erweitertes Führungsverständnis vorgestellt, bei dem Führungskräfte täglich den Ort der Wertschöpfung aufsuchen und als Coach auftreten, um langfristig eine lernende Organisation zu erzeugen. Aus der Analyse ergibt sich, dass die Führungskraft die zentrale Rolle spielt, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil aus Lean Management zu generieren.
Aus diesem Grund werden vier Aufgaben für Führungskräfte im direkten1 Bereich definiert, die täglich durchgeführt werden müssen. Das Führungsziel ist hierbei, alle Mitarbeiter in der Masse zu befähigen, das Unternehmen täglich zu verbessern und jeden Tag individuell und als Organisation zu lernen. Um den Erfolg dieses Ansatzes zu verifizieren, wurden die Aufgaben mithilfe der BMW Group in einem Fertigungsbereich in München entwickelt und getestet. Die Aufgaben lauten „Prozesse beobachten und bestätigen“, „Probleme strukturiert lösen“, „Kontinuierliche Verbesserung treiben“ und „Mitarbeiter befähigen“, welche täglich gemäß eines Stundenplans von allen Führungskräften im Pilotbereich durchgeführt werden. Dabei führt die Führungskraft die Aufgaben selbst durch und tritt als Coach für die jeweils untere Hierarchieebene auf. Mithilfe eines Bewertungstools, das eine Selbst- und mehrere Fremdeinschätzungen enthält, konnte der Ist-Zustand sowie die Verbesserungen des Führungsverhaltens gemessen und der Erfolg verifiziert werden.
Abschließend kann gesagt werden, dass durch das Aufbauen der relevanten Kompetenzen bei den Führungskräften, Multiplikatoren einer förderlichen Führungs- und Verbesserungskultur geschaffen werden können. Mit den Standardaufgaben arbeiten alle Mitarbeiter und Führungskräfte täglich an der Weiterentwicklung des Produktionssystems, indem sie Probleme lösen und Prozesse verbessern. Die Organisation kann sich entwickeln und lernen, was als nachhaltiger und langfristiger Wettbewerbsvorteil gesehen werden kann.
Flucht nach vorn: Regelungsdickicht fordert Chemiebetriebe - Professionalisierung ist gefragt
(2001)
Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung
(2008)
Evaluating a Project
(2012)