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Die Digitalisierung betrifft sämtliche Bereiche und damit auch das Projektmanagement. Die erforderlichen Kompetenzen eines Projektmanagers oder einer Projektmanagerin sind folglich ebenso Änderungen unterworfen. In der Systematik der Individual Competence Baseline der International Project Management Association wurden die dokumentierten erforderlichen Kompetenzelemente im Rahmen einer Studie in Bezug auf ihre Veränderung durch Digitalisierung untersucht. Während der Bereich der persönlichen und sozialen Kompetenz-elemente klaren Veränderungen unterworfen ist, werden die Auswirkungen zum Teil ambivalent bewertet. Bei den technischen Kompetenzelementen stellt sich heraus, dass digitale Tools eine steigende Bedeutung gewinnen, auf die Projektmanager vorbereitet sein müssen. Auswirkungen auf die Elemente des Bereichs Kontext-Kompetenzen beziehen sich vorrangig auf konkrete gestaltbare Strukturen im Gegensatz zu abstrakteren Größen wie Macht und Interessen. Durch die Ergebnisse der Studie sind Anforderungen an die Qualifi-zierung von aktuellen und zukünftigen Projektmanagern abzuleiten.
In komplexen Planungs- und Bauprojekten werden vermehrt die gesamten Planungsleistungen an Generalplaner übertragen. Den damit verbundenen Vorteilen steht für den Auftraggeber der Verlust an Informations-, Koordinations- und Steuerungsmöglichkeiten gegenüber. Vertraglich kann dieses Agenturproblem nicht vollständig und wasserdicht geregelt werden, es verbleiben immer Unsicherheiten. Vertrauensspezifische Regelungen in den Vertrag zu implementieren, kann als ergänzendes Steuerungsinstrument die Opportunismusneigung der Parteien reduzieren und das Agenturproblem besonders kostengünstig lösen. Vertrauen ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Kooperationsbeziehung von Bauherren und Generalplanern.
Bauprojekte sind komplexe soziotechnische Systeme und in den konventionellen Vertrags- und Projektabwicklungsstrukturen anfällig für Störungen und opportunistisches, unkooperatives Verhalten der Projektbeteiligten. Die Gesamteffizienz ist gering und die Ziele der
Projektbeteiligten werden vielfach nicht erreicht. Ein innovativer Verbesserungsansatz für komplexe Projekte ist die „Integrierte Projektabwicklung (IPA)“, in der alle Beteiligten in einen
Mehrparteienvertrag eintreten, der teamorientiertes Verhalten fördern soll. Die veränderten vertraglichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen müssen um soziokulturelle Elemente ergänzt werden, um die Projektkultur als wesentlichen Erfolgsfaktor der IPA zu stärken. Für die Gestaltung und Steuerung der Kooperation eignet sich ein vom Verfasser entwickeltes ganzheitliches Kooperationskultur-Modell. Durch eine Kosten-Nutzen-Betrachtung, eine Pilot-
Studie und einen Realisierbarkeitstest wurde der Nutzen des Modells für die Strukturierung, Messung und Steuerung der Kooperationsbeziehung und damit der Verbesserung der Projektergebnisse
aufgezeigt, so dass dessen Anwendung im Rahmen der IPA Erfolg verspricht.