Refine
Year
- 2015 (584) (remove)
Publication Type
- Lecture (178)
- Part of a Book (115)
- Article (112)
- Bachelor Thesis (83)
- Book (40)
- Master's Thesis (16)
- Contribution to a Periodical (14)
- Conference Proceeding (12)
- Report (8)
- Participation in a Norm (DIN, RFC etc.) (3)
Language
- German (584) (remove)
Keywords
Faculty
- Sozialwesen (SW) (176)
- Gesundheit (MDH) (90)
- Oecotrophologie · Facility Management (OEF) (72)
- Studiengang Soziale Arbeit (64)
- IBL (39)
- Bauingenieurwesen (BAU) (35)
- Energie · Gebäude · Umwelt (EGU) (33)
- Architektur (MSA) (32)
- Wirtschaft (MSB) (32)
- Wandelwerk. Zentrum für Qualitätsentwicklung (19)
Die Wirtschaft ist kein autonomes „Naturschutzgebiet“. Nach der Devise „Jede Entscheidung hat ihren Preis“ hat ökonomisches Handeln stets auch eine ethische Qualität.
In diesem einführenden Lehrbuch werden die 3 Dimensionen der Wirtschaftsethik behandelt: auf der Mikroebene interessieren uns die Handlungen der Entscheider selbst, der Verantwortungsträger (sog. „Managerethik“).
Auf der folgenden Mesoebene rücken die Unternehmen, die Institution in den Mittelpunkt des Interesses („Institutionsethik“). Auf der Makroebene schließlich geht es um die Gestaltung des Wirtschaftssystems,
um die Frage nach den „richtigen“ gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie z.B. der sozialen Marktwirtschaft.
Originäre Aufgabe von Unternehmen ist es, die zur Leistungserstellung erforderlichen Aufgaben nicht nur inhaltlich richtig, sondern vor allem auch zeitlich-logisch sinnvoll zu erbringen. Das gilt für die Privatwirtschaft ebenso wie für öffentliche oder Non-for-Profit-Institutionen. Damit stellt das Prozessmanagement seit jeher eine zentrale Herausforderung der Organisationsgestaltung dar.
Im Rahmen der Technifizierung von betrieblichen Abläufen entwickelten sich in den vergangenen Jahrzehnten hervorragende Informationssysteme, welche die Mitarbeiter mit Daten versorgten, die in definierten Sequenzen genutzt bzw. weiterverarbeitet wurden. Die Logik lag im Informationssystem. Damit wurde Mitarbeitern jedoch viel von ihrer Entscheidungskompetenz genommen. Andererseits ist es im Umfeld strategischer Entscheidungen oder auch im Projektmanagement noch immer nicht gelungen, Entscheidungsträger bzw. Projektmanager substantiell und zielgerichtet mit dem richtig dosierten Wissen am Ort des Bedarfs zu unterstützen.
Insgesamt ist festzustellen, dass die Menschen an ihren Arbeitsplätzen häufig nicht die Möglichkeit haben, ihr Fach-, Methoden- und Erfahrungswissen in der Form einzubringen, wie sie es könnten. Und mit Bezug zum Gesamtunternehmen fehlt die Möglichkeit dieses Wissen kollektiv verfügbar zu machen. Durch die Entwicklung sozialer Medien auf Basis der Internettechnologie wurden erstmals die Voraussetzungen geschaffen, nicht nur das erforderliche Wissen in die betrieblichen Abläufe auf jeder Unternehmensebene zu bringen. Darüber hinaus sind nun die Möglichkeiten gegeben, tatsächlich die seit den 80er-Jahren geforderte „Lernende Organisation“ auszugestalten.
Enterprise-Wikis bilden eine Plattform für das prozessorientierte Wissensmanagement. In diesem Arbeitsbericht sollen das dahinterliegende Konzept sowie die Erfolgsfaktoren des praktischen Einsatzes vorgestellt werden. Basierend auf dem fiktiven Unternehmen der „Nordwalder Maschinenbau GmbH & Co. KG“ werden Ergebnisse aus der Forschung am Institut für Technische Betriebswirtschaft (ITB) sowie aus konkreten Umsetzungsprojekten in der Unternehmenspraxis vorgestellt und diskutiert. So erhalten Führungskräfte einen Einblick in die Potenziale, die sich daraus auch für ihre Organisation ergeben können.
Lean Management nach dem Vorbild Toyotas ist in vielen westlichen Unternehmen bereits weit verbreitet und etabliert. Dabei wurde der Fokus vor allem auf die Einführung der bekannten Lean-Methoden und Tools gelegt. Was passiert jedoch, wenn die Organisationsstruktur und Führungskultur nicht angepasst werden? Sind die eingeführten Lean Methoden dann immer noch erfolgsversprechend? Es wird die These aufgestellt, dass wenn Lean nur auf die bekannten Lean-Methoden reduziert wird, das Unternehmen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren kann.
Es lassen sich allgemeingültige Tendenzen westlichen Führungsverhaltens erkennen, welche in dieser Arbeit herausgearbeitet und dem japanischen Führungsverhalten gegenübergestellt werden. Dabei wird deutlich, dass einige Aspekte der Führungskultur dem Lean-Gedanken widersprechen und Grund für den mangelnden Erfolg westlicher Unternehmen mit einem schlanken (leanen) Produktionssystem sein könnten. Es wird somit die Forschungsfrage gestellt, was ein Unternehmen benötigt, das bereits ein schlankes Produktionssystem eingeführt, jedoch die konventionellen Führungsmuster beibehalten hat, um das Produktionssystem erfolgreich nutzen und weiterentwickeln zu können mit dem Ziel aus „Lean Management“ einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.
Es werden hierzu verschiedene Lösungsansätze diskutiert. Zum einen wird die Möglichkeit vorgestellt, eine Arbeitsorganisation nach dem Vorbild Toyotas einzuführen. Des Weiteren werden Ansätze erläutert, das Potenzial der Mitarbeiter, die jeden Tag am Prozess arbeiten, besser einzubinden und für tägliche Verbesserungen zu nutzen. Außerdem wird ein erweitertes Führungsverständnis vorgestellt, bei dem Führungskräfte täglich den Ort der Wertschöpfung aufsuchen und als Coach auftreten, um langfristig eine lernende Organisation zu erzeugen. Aus der Analyse ergibt sich, dass die Führungskraft die zentrale Rolle spielt, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil aus Lean Management zu generieren.
Aus diesem Grund werden vier Aufgaben für Führungskräfte im direkten1 Bereich definiert, die täglich durchgeführt werden müssen. Das Führungsziel ist hierbei, alle Mitarbeiter in der Masse zu befähigen, das Unternehmen täglich zu verbessern und jeden Tag individuell und als Organisation zu lernen. Um den Erfolg dieses Ansatzes zu verifizieren, wurden die Aufgaben mithilfe der BMW Group in einem Fertigungsbereich in München entwickelt und getestet. Die Aufgaben lauten „Prozesse beobachten und bestätigen“, „Probleme strukturiert lösen“, „Kontinuierliche Verbesserung treiben“ und „Mitarbeiter befähigen“, welche täglich gemäß eines Stundenplans von allen Führungskräften im Pilotbereich durchgeführt werden. Dabei führt die Führungskraft die Aufgaben selbst durch und tritt als Coach für die jeweils untere Hierarchieebene auf. Mithilfe eines Bewertungstools, das eine Selbst- und mehrere Fremdeinschätzungen enthält, konnte der Ist-Zustand sowie die Verbesserungen des Führungsverhaltens gemessen und der Erfolg verifiziert werden.
Abschließend kann gesagt werden, dass durch das Aufbauen der relevanten Kompetenzen bei den Führungskräften, Multiplikatoren einer förderlichen Führungs- und Verbesserungskultur geschaffen werden können. Mit den Standardaufgaben arbeiten alle Mitarbeiter und Führungskräfte täglich an der Weiterentwicklung des Produktionssystems, indem sie Probleme lösen und Prozesse verbessern. Die Organisation kann sich entwickeln und lernen, was als nachhaltiger und langfristiger Wettbewerbsvorteil gesehen werden kann.
Digitalization is already touching us all and the buzzword of 2014/2015 will be “Digital Transformation”. In fact it is the new uber-driver and it impacts us all and will change the global economy. The information based industries are just the first wave, others will follow. Setting up a plan for the digital disruption and transforming the strategies, uprating models and capabilities to harness the advantages of digitalization and avoid it pitfalls.
The main focus of this paper lies on the ongoing digitalization trend and how the transformation can be adapted into the B2B sector.
Professionelles Schmerzassessment bei Menschen mit Demenz. Ein Leitfaden für die Pflegepraxis
(2015)
Lernen im geschützten Raum
(2015)
Der Architekt hat bei der Bauwerksplanung als Entwurfsverfasser und Sachwalter des Bauherrn die zentrale Rolle im Planungsprozess. Dies führt zu umfangreichen Pflichten hinsichtlich der Koordination und Integration der Leistungen der anderen an der Planung fachlich Beteiligten. Die Novellierung der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) im Juli 2013 hat die Leistungspflichten des Architekten erweitert, insbesondere bei der Kosten- und Terminplanung, und ihm eine noch wichtigere Rolle zugewiesen. Wo im Leistungsbild bisher in der Vor-, Entwurfs- und Ausführungsplanung nur die Integration der Leistungen anderer an der Planung fachlich Beteiligter genannt wurde, ist nun auch die Koordination eine explizite Pflicht. Auch in Bezug auf die Schnittstelle zur Planung der ausführenden Unternehmen ist in der HOAI 2013 klargestellt, dass das „Überprüfen erforderlicher Montagepläne der vom Objektplaner geplanten Baukonstruktionen (…) auf Übereinstimmung mit der Ausführungsplanung“
eine Grundleistung in der Leistungsphase 5, Ausführungsplanung, ist. Zu der Thematik, ob und in welchem Umfang der Architekt Pläne Dritter, nicht an der Planung fachlich Beteiligter zu prüfen hat, hatte sich in der baurechtlichen Literatur ein Meinungsstreit entwickelt, der auf einer Entscheidung des Bundesgerichtshofes (BGH) aus dem Jahr 1985 zur Überprüfung von Elementplänen für Fertigteile auf Übereinstimmung mit der Ausführungsplanung beruhte. Anlässlich der überarbeiteten, erweiterten Leistungsbilder in der HOAI 2013 greifen die Verfasser diese Diskussion auf und gehen der Frage nach, ob und in welchem Umfang Integrations-, Koordinations-, Prüfungs- und Freigabepflichten des Architekten in Bezug auf die Werkstatt- und Montagepläne der ausführenden Unternehmen und die Leistungen der anderen an der Planung fachlich Beteiligten bestehen.
Dabei wird insbesondere die kosten- und haftungsrelevante
Prüfung einer anderen Art von auf den Ausführungsplänen des Architekten basierenden Plänen, nämlich der Schalpläne des Tragwerksplaners, erörtert. Diese Tätigkeit ist in der HOAI weiterhin nicht explizit geregelt und führt in der Praxis mitunter zu Diskussionen zwischen dem Bauherrn und den Planungsbeteiligten.
Die Akzelerometrie ist als objektives Messverfahren zur Erfassung körperlicher Aktivität im Feld mit guten psychometrischen Eigenschaften und Anwendbarkeit auch bei großen Stichproben international etabliert. Akzelerometer zeichnen Intensität und Dauer ein- oder mehraxialer Beschleunigungen auf. Umfänge leichter, moderater und intensiver körperlicher Aktivitäten sowie Zeiten der Inaktivität können mit Hilfe von Cut-point-Modellen abgegrenzt, sowie der Energieumsatz auf Basis von Regressionsmodellen geschätzt werden. Allerdings bleibt die Vergleichbarkeit von Ergebnissen aufgrund unterschiedlicher Modelle, Trageprotokolle, Kalibrationsverfahren und Ergebnisdarstellungen schwierig. Die vorliegenden Empfehlungen, Perspektiven und Limitationen der Messmethodik wurden unter Beteiligung aller Autoren erarbeitet und im Konsens verabschiedet.
Aktuell kann kein Gerätemodell pauschal empfohlen werden, da die Wahl des Gerätes von Forschungsfrage, -design und Zielgruppe abhängt. Für ein möglichst objektives Abbild des habituellen Bewegungsverhaltens werden ein Messzeitraum von mindestens 7 Tagen inklusive einem Wochenendtag und eine Tragedauer von mindestens 10 h pro Tag bei Erwachsenen empfohlen. Zur Vermeidung von Verzerrungen aufgrund aggregierter Daten sollten möglichst kurze Epochenlängen gewählt bzw. nicht vorprozessierte Rohwerte gespeichert werden. Für Erwachsene gilt das Cut-point-Modell von Freedson et al. (1998) zur Bestimmung unterschiedlicher Aktivitätskategorien als etabliert. Methodische Limitationen bestehen insbesondere bei der Erfassung von Aktivitäten mit geringer oder sehr hoher Beschleunigung des observierten Körpersegments, wie Fahrradfahren oder Krafttraining, und bei der Berechnung des Energieumsatzes auf Basis linearer Regressionsmodelle.