Sozialwesen (SW)
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Digitalisierung hat Einzug in das alltägliche Leben gehalten und auch die Soziale Arbeit sieht sich in ihrer beruflichen Praxis mit dieser Entwicklung konfrontiert. Trotz des fortschreitenden gesellschaftlichen Wandels durch die Digitalisierung reagieren Einrichtungen der Sozialen Arbeit mit Verzögerung auf die digitalisierte (Arbeits-)Welt. In vielen Fällen wird dieser Umstand mittlerweile in der Praxis erkannt. Einrichtungen Sozialer Arbeit gelingt eine digitale Transformation dennoch mangels entsprechender Handlungskompetenz oft nur unzureichend. Sozialmanagement-Studiengänge verfolgen das Ziel, (zukünftigen) Fachkräften in der Sozialen Arbeit umfassende Kompetenzen zu vermitteln, die es ihnen ermöglichen, Strukturierungs- und Leitungsaufgaben in Einrichtungen zu analysieren und kompetent zu bewältigen. Angesichts der praktischen Herausforderungen gehört die Gestaltung der digitalen Transformation zu diesen Aufgaben. In diesem Beitrag wird ein Vorschlag diskutiert, wie Curricula den (zukünftigen) Sozialmanager*innen entsprechende Kompetenzen zum Umgang mit den Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung vermitteln und auf die geänderten Arbeitsanforderungen vorbereiten.
Verankerung der Digitalisierung im Curriculum eines Sozialmanagementstudiengangs (peer reviewed)
(2024)
Digitalisierung als Phänomen beeinflusst den Alltag von Individuum und
Gesellschaft in sehr unterschiedlichen Dimensionen und stellt auch das Management von Sozialen Organisationen vor neue Herausforderungen. Trotz des gesellschaftlichen Wandels reagieren Einrichtungen der Sozialen Arbeit oft zögerlich auf die digitale (Arbeits-)Welt. Eine effektive digitale Transformation hängt maßgeblich von den Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte in Sozialen Organisationen ab. Diese werden vielfach in Studiengängen des Sozialmanagements qualifiziert, weshalb das Curriculum dieser Studiengänge ein wichtiger Baustein ist, um die Kompetenz zur Gestaltung der digitalen Transformation von und in Sozialen Organisationen zu stärken. Digitalisierung kann dabei nicht als ein isoliertes Thema (miss)verstanden werden, weil es alle Bereiche des Sozialmanagements beeinflusst. Dieser Erkenntnis folgend
hat der Verbundstudiengang der FH Münster und der HS Niederrhein ein
Querschnittsmodul zur Digitalisierung entwickelt. Nach dem Prinzip „Struktur folgt Inhalt“ wurde ein Modul konzipiert, dass über mehrere Semester geht und als Bindeglied die Inhalte aller Module unter dem Aspekt der Digitalisierung betrachtet. Der Beitrag stellt das Konzept dieses neuen und bisher einzigartigen Curriculums in Deutschland vor.
KI-basierte Chatbots erlangen zunehmend Bedeutung im Bereich der Beratung und Therapie zur psychischen Gesundheit. Dabei sind Expertensysteme und generative Systeme als technische Grundlagen hinsichtlich der möglichen Effekte zu unterscheiden. Hinsichtlich der sozialen Effekte in der Mensch-Maschine-Interaktion beschreibt und definiert der Beitrag das Phänomen der quasisozialen Beziehung. Besonders relevant sind in diesem Zusammenhang Selbstoffenbarungseffekte, d.h. die Preisgabe persönlicher Informationen, die durch (zugeschriebene) Eigenschaften von Chatbots beeinflusst werden können. In der Beratung zeigt sich das im Teilen von selbstbezogenen Informationen mit einem kommunikativen Gegenüber und führt in Beziehungen zum Aufbau von Nähe. Diskutiert werden Effekte, Chancen und Risiken für die Einordnung des Einsatzes solcher Chatbots in Beratung und Therapie.
Sich selbst führen? Geht das überhaupt? Die Kurzantwort: Ja, aber… Führung ist mehr als die Ausübung von Macht und Autorität. In Organisationen der Sozialen Arbeit stehen qua Auftrag und Ziel die zwischenmenschlichen Beziehungen im Zentrum. Deshalb ist dort die Fähigkeit und Möglichkeiten zur Selbstreflektion von Mitarbeitenden und Führungskräften besonders bedeutsam. Dem Self-Leadership liegt der Ansatz zugrunde, dass Menschen sich durch einen reflektierten Umgang mit der eigenen Person individuell führen können. In vorliegender Publikation wird die Frage nach diesem „aber“ beleuchtet: wie kann Selbstführung unter Berücksichtigung einer Individualperspektive, wie auch aus Perspektive der Organisation umgesetzt werden? Im Rahmen des Holistic-Individual-Ansatzes schließt dieses Fachbuch eine Lücke in der Führungslehre für Organisationen der Sozialen Arbeit, indem systematisch der Frage von Selbstführung nachgegangen wird. Nach der Lektüre dieses Fachbuches wissen Sie, wie und wo Sie bei sich selbst und in der Organisation ansetzen müssen, damit Self-Leadership in einer Organisation der Sozialen Arbeit als Konzept implementiert werden kann.
Soziale Organisationen brauchen angesichts der ständigen
Veränderungen von Organisationen und
ihren relevanten Umwelten die Fähigkeit zu Innovationen. Doch Innovationen müssen sich in den Leitplanken der Logik von Sozialer Arbeit entwickeln. Dazu ist die Kompetenz von Szenario-Entwicklung zur Abschätzung möglicher Zukünfte ebenso wichtig, wie ein funktionierende ethischer Kompass (Was wollen wir tun?). Damit lassen sich drei Schlüsselkompetenzen für Soziale Organisationen erkennen, um die Zukunft gleichsam ethisch korrekt und innovativ zu gestalten:
• die Fähigkeit zur belastbaren Szenario-Entwicklung haben
• Innovationsfähigkeit besitzen
• über einen funktionierenden ethischen Kompass verfügen.
In dem Beitrag wird auf die einzelnen Schlüsselkompetenzen eingegangen zur Gestaltung der Zukunft Sozialer Arbeit eingegangen.
Der Beitrag verfolgt das Ziel, einen exemplarischen Blick in die DACH-Region zum Einsatz von KI in der Sozialen Arbeit im Bereich Kinder und Jugendliche zu werfen. Dafür wird auf einzelne Projekte in Deutschland, Österreich und der Schweiz verwiesen, um so den aktuellen Stand der Verwendung von KI in der DACH-Region zu skizzieren. Einzelne Projekte finden dafür Erwähnung, werden für den Erhalt eines Überblicks jedoch nicht im Detail vorgestellt. Ebenfalls erhebt der Beitrag keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Schon bei der Recherche und im Kontakt mit Kolleginnen und Kollegen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz ist deutlich geworden, dass der Einsatz von KI in der Kinder- und Jugendhilfe vielerorts weder in Projekten organisiert, noch (standardisiert) evaluiert wird.
Führungskräfte in der Sozialwirtschaft stehen vor enormen Herausforderungen. Um sie zu bewältigen, gilt ein Verständnis von Führung, das vorwiegend auf Macht und Autorität setzt, als nicht mehr zeitgemäß. Der Ansatz des Self-Leadership folgt dagegen dem Verständnis, dass durch die effektive Umsetzung selbstbeeinflussender Strategien ein reflektierter Umgang mit dem eigenen Ich möglich wird.
Sozialmanagement kann einen wichtigen Beitrag zur Stärkung von Nachhaltigkeit in der Sozialen Arbeit leisten. Denn Soziale Arbeit findet in Organisationen statt, deren Strukturen maßgeblich von Sozialmanagement beeinflusst werden. Zur Durchdringung der Zusammenhänge werden im Beitrag das Verständnis von Sozialmanagement erläutert und der Bezug von Sozialmanagement zum Klimawandel expliziert. Anschließend erfolgt eine Betrachtung, wie das Thema der Nachhaltigkeit in Sozialen Organisationen konkret aufgegriffen werden kann und welche Veränderungen sich dadurch bei unterschiedlichen Herangehensweisen in Organisationen und für die Profession der Sozialen Arbeit ergeben (müssen).
Digitalisierung in der Arbeitswelt kann ganz verschiedene Formen annehmen, je nachdem, um welche Aufgaben, Branchen, Vorlieben, Erwartungen und Einstellungen es sich handelt. Insbesondere das Phänomen digitaler Stress durch verdichtete Arbeitsprozesse ist neben dem Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeit und Privatem zu nennen. Das Vertrauen in neue digitale Technologien ist essenziell, damit sich angestoßene Veränderungen positiv auf das Arbeitserleben auswirken. Dabei ist die digitale Unterstützung in der Kommunikation eine Entwicklung, die sehr früh auch bei nicht technologieaffinen Organisationen zu Veränderungen kommt und zum Teil nur unzureichend reflektiert wird. Daraus entsteht die Gefahr von digitalem Stress bei den Mitarbeitenden, die mit den (neuen) Technologien arbeiten. Insbesondere entsteht deshalb digitaler Stress, weil und wenn ein bewusster Umgang mit digitalen Technologien ausbleibt. Wichtig ist es in diesem Zusammenhang, Vertrauen und Akzeptanz bei den Mitarbeitenden herzustellen. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit diesen drei wichtigen Teilbereichen im Rahmen der Digitalisierung in der Arbeitswelt:
1. Kommunikation in einer digitalisierten Arbeitswelt,
2. Stress und Personalwesen,
3. Vertrauen in neue digitale Technologien.
Der Fokus wird dabei nicht auf die Organisation gelegt, vielmehr werden die Themen aus einer Individual- und Gruppenperspektive betrachtet. Organisationssoziologische und -psychologische Aspekte sind ebenfalls von Bedeutung, jedoch nicht Gegenstand des Beitrages.
„Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen“
Helmut Schmidt (Bundeskanzler von 1974 - 1982)
Nicht so in der Sozialen Arbeit!
Hier ist das Arbeiten mit Visionen ein vielversprechender Ansatz zur Teamentwicklung und Herausbildung vom Teamidentität.
Teamentwicklung in der Kinder- und Jugendhospizarbeit ist unter den besonderen Bedingungen der Organisation bzw. ihrer Ziele und den dort tätigen Personen zu betrachten. Konzepte zur Teamentwicklung aus profitorientierten Organisationen sind hier nur sehr eingeschränkt geeignet, da durch die starke Werteorientierung in diesem Handlungsfeld andere Bedingungen für Teamentwicklung vorherrschen.
Insbesondere für stark werteorientierte Organisationen eignen sich direkte Handlungsanweisungen kaum. Besser eignen sich grundlegend geteilte gemeinsame Orientierungen, die Fragen nach Sinn und Wert der Arbeitsleistung aufgreifen. Der Aufbau und die Fokussierung von Teamidentität im Rahmen der Teamentwicklung ist ein Ansatz, der exakt diese Stärken aufgreift.
Der Beitrag gibt eine kurze Einführung in die Thematik der Führung und Teamentwicklung mit einem Verweis auf Besonderheiten Sozialer Organisationen und bespricht den Ansatz zur Führung über Teamidentität.