Wirtschaft (MSB)
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Während das Ertragswertverfahren nach IDW S1 mit Hilfe des Capital Asset Pricing Models (CAPM) die Kapitalkosten aus den Verhältnissen am Kapitalmarkt zum Bewertungsstichtag ableitet, arbeitet das vereinfachte Ertragswertverfahren nach §§ 199 ff. BewG für Stichtage seit dem Jahr 2016 mit einem festen Multiplikator. Veränderliche Kapitalmarktzinsen auf der einen und ein feststehender Multiplikator auf der anderen Seite führen stichtagsabhängig zu Unterschieden im Bewertungsergebnis. Angesichts der aktuellen Rechtsprechung des BFH, der gestiegenen Kapitalmarktzinsen und veränderlicher Risikofaktoren sollen für die Jahre ab 2016 für den Marktdurchschnitt und für ausgewählte Branchen die so ermittelten Kapitalkosten mit dem Multiplikator nach § 203 BewG verglichen werden. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit zur Verfahrenswahl.
Mit der 7. Novelle der MaRisk ist die Notwendigkeit der Berücksichtigung von ESG-Risiken für deutsche Kreditinstitute auch im Kreditprozess angekommen. Um einen Marktüberblick zum aktuellen Umsetzungsstand sowie den geplanten Maßnahmen zur Berücksichtigung von ESG-Risiken im Kreditprozess für Firmenkunden zu erhalten, haben die Autoren zwei umfassende empirische Untersuchungen bei Banken durchgeführt. Als größte Herausforderung bei ESG-Risiken im Kreditprozess haben demnach nahezu alle Institute die Datenerhebung identifiziert. Auswirkungen auf Kreditentscheidungen werden nur von einer Minderheit der Institute (und dann fast immer lediglich in Ausnahmefällen) gesehen. Die Relation von Nutzen und Aufwand wird von den Teilnehmern zudem kontrovers bewertet.
An important, often overlooked group of workers that HR managers have trouble reaching are those intentionally disconnected from personal digital devices. That is, workers in manufacturing facilities, distribution centers, secure areas, or locations where employers ban workers from bringing their own devices. We explore the engagement problem for these intentionally disconnected workers. We outline a disruptive HR strategy in these work contexts. We then focus on implementation, testing a simple digital platform prototype that can serve as an entry for existing, disruptive HR management engagement tools (e.g. chatbots, HR analytics) in these settings. Our exploratory findings suggest engagement is a problem for these workers and these simple tools can be an effective strategy to help HR managers improve engagement. We conclude that simple digital solutions aimed at engaging this underserved segment of the workforce can have disruptive yet positive effects for workers, HR managers and shareholders.