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Marlene Kuhn, Ralf Ziegenbein

• Lean Management nach dem Vorbild Toyotas ist in vielen westlichen Unternehmen bereits weit verbreitet und etabliert. Dabei wurde der Fokus vor allem auf die Einführung der bekannten Lean-Methoden und Tools gelegt. Was passiert jedoch, wenn die Organisationsstruktur und Führungskultur nicht angepasst werden? Sind die eingeführten Lean Methoden dann immer noch erfolgsversprechend? Es wird die These aufgestellt, dass wenn Lean nur auf die bekannten Lean-Methoden reduziert wird, das Unternehmen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren kann. Es lassen sich allgemeingültige Tendenzen westlichen Führungsverhaltens erkennen, welche in dieser Arbeit herausgearbeitet und dem japanischen Führungsverhalten gegenübergestellt werden. Dabei wird deutlich, dass einige Aspekte der Führungskultur dem Lean-Gedanken widersprechen und Grund für den mangelnden Erfolg westlicher Unternehmen mit einem schlanken (leanen) Produktionssystem sein könnten. Es wird somit die Forschungsfrage gestellt, was ein Unternehmen benötigt, das bereits ein schlankes Produktionssystem eingeführt, jedoch die konventionellen Führungsmuster beibehalten hat, um das Produktionssystem erfolgreich nutzen und weiterentwickeln zu können mit dem Ziel aus „Lean Management“ einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Es werden hierzu verschiedene Lösungsansätze diskutiert. Zum einen wird die Möglichkeit vorgestellt, eine Arbeitsorganisation nach dem Vorbild Toyotas einzuführen. Des Weiteren werden Ansätze erläutert, das Potenzial der Mitarbeiter, die jeden Tag am Prozess arbeiten, besser einzubinden und für tägliche Verbesserungen zu nutzen. Außerdem wird ein erweitertes Führungsverständnis vorgestellt, bei dem Führungskräfte täglich den Ort der Wertschöpfung aufsuchen und als Coach auftreten, um langfristig eine lernende Organisation zu erzeugen. Aus der Analyse ergibt sich, dass die Führungskraft die zentrale Rolle spielt, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil aus Lean Management zu generieren. Aus diesem Grund werden vier Aufgaben für Führungskräfte im direkten1 Bereich definiert, die täglich durchgeführt werden müssen. Das Führungsziel ist hierbei, alle Mitarbeiter in der Masse zu befähigen, das Unternehmen täglich zu verbessern und jeden Tag individuell und als Organisation zu lernen. Um den Erfolg dieses Ansatzes zu verifizieren, wurden die Aufgaben mithilfe der BMW Group in einem Fertigungsbereich in München entwickelt und getestet. Die Aufgaben lauten „Prozesse beobachten und bestätigen“, „Probleme strukturiert lösen“, „Kontinuierliche Verbesserung treiben“ und „Mitarbeiter befähigen“, welche täglich gemäß eines Stundenplans von allen Führungskräften im Pilotbereich durchgeführt werden. Dabei führt die Führungskraft die Aufgaben selbst durch und tritt als Coach für die jeweils untere Hierarchieebene auf. Mithilfe eines Bewertungstools, das eine Selbst- und mehrere Fremdeinschätzungen enthält, konnte der Ist-Zustand sowie die Verbesserungen des Führungsverhaltens gemessen und der Erfolg verifiziert werden. Abschließend kann gesagt werden, dass durch das Aufbauen der relevanten Kompetenzen bei den Führungskräften, Multiplikatoren einer förderlichen Führungs- und Verbesserungskultur geschaffen werden können. Mit den Standardaufgaben arbeiten alle Mitarbeiter und Führungskräfte täglich an der Weiterentwicklung des Produktionssystems, indem sie Probleme lösen und Prozesse verbessern. Die Organisation kann sich entwickeln und lernen, was als nachhaltiger und langfristiger Wettbewerbsvorteil gesehen werden kann.