@article{Schwering2015, author = {Schwering, Markus G.}, title = {Im ewigen Sturm der sch{\"o}pferischen Zerst{\"o}rung - Zu den Risiken und Nebenwirkungen von Innovationen}, series = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, journal = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, number = {1}, pages = {38 -- 39}, year = {2015}, language = {de} } @article{Schwering2015, author = {Schwering, Markus G.}, title = {Kultur f{\"u}r Kreativit{\"a}t - Organisatorische Rahmenbedingungen f{\"u}r den Aufbruch zu Neuem}, series = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, journal = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, number = {2}, pages = {38 -- 39}, year = {2015}, language = {de} } @article{SchweringPreckel2015, author = {Schwering, Markus and Preckel, Oliver}, title = {Innovationen in der Landwirtschaft}, series = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, journal = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, number = {4}, pages = {40 -- 41}, year = {2015}, language = {de} } @article{SchweringGrewe2015, author = {Schwering, Markus G. and Grewe, Julia}, title = {Provoziere den Zufall! Eine kurze Geschichte vom Gl{\"u}cksfund}, series = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, journal = {WIRTSCHAFT M{\"U}NSTERLAND}, number = {3}, pages = {42 -- 43}, year = {2015}, language = {de} } @incollection{KnickmeierStriewe2015, author = {Knickmeier, Alexander and Striewe, Frank}, title = {"The Nature of Managerial Work", von Henry Mintzberg}, series = {S. K{\"u}hl (Hrsg): Schl{\"u}sselwerke der Organisationsforschung}, booktitle = {S. K{\"u}hl (Hrsg): Schl{\"u}sselwerke der Organisationsforschung}, address = {Wiesbaden}, pages = {489 -- 492}, year = {2015}, language = {en} } @article{Schwering2015, author = {Schwering, Markus}, title = {Gute Ideen erkennen - Flops vermeiden}, series = {WIRTSCHAFTSSPIEGEL - Das Magazin der IHK Nord Westfalen}, journal = {WIRTSCHAFTSSPIEGEL - Das Magazin der IHK Nord Westfalen}, number = {9}, pages = {12 -- 15}, year = {2015}, language = {mul} } @book{Remmerbach2015, author = {Remmerbach, Klaus-Ulrich}, title = {Wirtschaftsethik - Eine Einf{\"u}hrung in die Grundlagen}, volume = {2}, edition = {1.}, publisher = {Fachhochschule M{\"u}nster}, address = {M{\"u}nster}, isbn = {978-3-938137-62-8}, pages = {218}, year = {2015}, language = {de} } @article{RemmerbachRoellig2015, author = {Remmerbach, Klaus-Ulrich and R{\"o}llig, Alexander}, title = {The Uber-Driver Digital Transformation- B2B the Next Generation of B2C}, series = {ITB-Arbeitsberichte}, volume = {2}, journal = {ITB-Arbeitsberichte}, pages = {1 -- 46}, year = {2015}, language = {en} } @book{RemmerbachRoellig2015, author = {Remmerbach, Klaus-Ulrich and R{\"o}llig, Alexander}, title = {The Uber-Driver Digital Transformation - B2B the Next Generation of B2C Connecting the Physical World with the Digital Sphere}, publisher = {FH M{\"u}nster}, address = {M{\"u}nster}, isbn = {978-3-938137-64-2}, doi = {10.25974/fhms-17767}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:hbz:836-opus-177673}, publisher = {FH M{\"u}nster - University of Applied Sciences}, year = {2015}, abstract = {Digitalization is already touching us all and the buzzword of 2014/2015 will be "Digital Transformation". In fact it is the new uber-driver and it impacts us all and will change the global economy. The information based industries are just the first wave, others will follow. Setting up a plan for the digital disruption and transforming the strategies, uprating models and capabilities to harness the advantages of digitalization and avoid it pitfalls. The main focus of this paper lies on the ongoing digitalization trend and how the transformation can be adapted into the B2B sector.}, language = {de} } @book{KuhnZiegenbein2015, author = {Kuhn, Marlene and Ziegenbein, Ralf}, title = {F{\"u}hren am Ort der Wertsch{\"o}pfung: Leitlinien f{\"u}r die Arbeit von F{\"u}hrungskr{\"a}ften in einem schlanken Produktionssystem}, publisher = {FH M{\"u}nster}, address = {M{\"u}nster}, isbn = {978-3-938137-65-9}, doi = {10.25974/fhms-17768}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:hbz:836-opus-177687}, publisher = {FH M{\"u}nster - University of Applied Sciences}, year = {2015}, abstract = {Lean Management nach dem Vorbild Toyotas ist in vielen westlichen Unternehmen bereits weit verbreitet und etabliert. Dabei wurde der Fokus vor allem auf die Einf{\"u}hrung der bekannten Lean-Methoden und Tools gelegt. Was passiert jedoch, wenn die Organisationsstruktur und F{\"u}hrungskultur nicht angepasst werden? Sind die eingef{\"u}hrten Lean Methoden dann immer noch erfolgsversprechend? Es wird die These aufgestellt, dass wenn Lean nur auf die bekannten Lean-Methoden reduziert wird, das Unternehmen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren kann. Es lassen sich allgemeing{\"u}ltige Tendenzen westlichen F{\"u}hrungsverhaltens erkennen, welche in dieser Arbeit herausgearbeitet und dem japanischen F{\"u}hrungsverhalten gegen{\"u}bergestellt werden. Dabei wird deutlich, dass einige Aspekte der F{\"u}hrungskultur dem Lean-Gedanken widersprechen und Grund f{\"u}r den mangelnden Erfolg westlicher Unternehmen mit einem schlanken (leanen) Produktionssystem sein k{\"o}nnten. Es wird somit die Forschungsfrage gestellt, was ein Unternehmen ben{\"o}tigt, das bereits ein schlankes Produktionssystem eingef{\"u}hrt, jedoch die konventionellen F{\"u}hrungsmuster beibehalten hat, um das Produktionssystem erfolgreich nutzen und weiterentwickeln zu k{\"o}nnen mit dem Ziel aus „Lean Management" einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Es werden hierzu verschiedene L{\"o}sungsans{\"a}tze diskutiert. Zum einen wird die M{\"o}glichkeit vorgestellt, eine Arbeitsorganisation nach dem Vorbild Toyotas einzuf{\"u}hren. Des Weiteren werden Ans{\"a}tze erl{\"a}utert, das Potenzial der Mitarbeiter, die jeden Tag am Prozess arbeiten, besser einzubinden und f{\"u}r t{\"a}gliche Verbesserungen zu nutzen. Außerdem wird ein erweitertes F{\"u}hrungsverst{\"a}ndnis vorgestellt, bei dem F{\"u}hrungskr{\"a}fte t{\"a}glich den Ort der Wertsch{\"o}pfung aufsuchen und als Coach auftreten, um langfristig eine lernende Organisation zu erzeugen. Aus der Analyse ergibt sich, dass die F{\"u}hrungskraft die zentrale Rolle spielt, um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil aus Lean Management zu generieren. Aus diesem Grund werden vier Aufgaben f{\"u}r F{\"u}hrungskr{\"a}fte im direkten1 Bereich definiert, die t{\"a}glich durchgef{\"u}hrt werden m{\"u}ssen. Das F{\"u}hrungsziel ist hierbei, alle Mitarbeiter in der Masse zu bef{\"a}higen, das Unternehmen t{\"a}glich zu verbessern und jeden Tag individuell und als Organisation zu lernen. Um den Erfolg dieses Ansatzes zu verifizieren, wurden die Aufgaben mithilfe der BMW Group in einem Fertigungsbereich in M{\"u}nchen entwickelt und getestet. Die Aufgaben lauten „Prozesse beobachten und best{\"a}tigen", „Probleme strukturiert l{\"o}sen", „Kontinuierliche Verbesserung treiben" und „Mitarbeiter bef{\"a}higen", welche t{\"a}glich gem{\"a}ß eines Stundenplans von allen F{\"u}hrungskr{\"a}ften im Pilotbereich durchgef{\"u}hrt werden. Dabei f{\"u}hrt die F{\"u}hrungskraft die Aufgaben selbst durch und tritt als Coach f{\"u}r die jeweils untere Hierarchieebene auf. Mithilfe eines Bewertungstools, das eine Selbst- und mehrere Fremdeinsch{\"a}tzungen enth{\"a}lt, konnte der Ist-Zustand sowie die Verbesserungen des F{\"u}hrungsverhaltens gemessen und der Erfolg verifiziert werden. Abschließend kann gesagt werden, dass durch das Aufbauen der relevanten Kompetenzen bei den F{\"u}hrungskr{\"a}ften, Multiplikatoren einer f{\"o}rderlichen F{\"u}hrungs- und Verbesserungskultur geschaffen werden k{\"o}nnen. Mit den Standardaufgaben arbeiten alle Mitarbeiter und F{\"u}hrungskr{\"a}fte t{\"a}glich an der Weiterentwicklung des Produktionssystems, indem sie Probleme l{\"o}sen und Prozesse verbessern. Die Organisation kann sich entwickeln und lernen, was als nachhaltiger und langfristiger Wettbewerbsvorteil gesehen werden kann.}, language = {de} }